Mudanza y funcionalidad institucional: una gran experiencia

Mudanza y funcionalidad institucional: una gran experiencia

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Introducción
Suceden un sinnúmero de situaciones cuando una institución hospitalaria en funcionamiento se muda a una nueva sede. Infortunadamente, son pocas las experiencias que se publican al respecto, lo cual puede llevar a errores de procesos, de adaptación o incorporación tecnológica; en algunos casos fácilmente subsanables, y en otros, demasiado costosos.

La Clínica Montería se encuentra ubicada en la capital del departamento de Córdoba, al noroccidente colombiano, en la región caribe. Es una institución privada, de mediana y alta complejidad, con un área de influencia de dos millones de habitantes aproximadamente. Sus accionistas decidieron construir una nueva sede, para soportar físicamente las aspiraciones institucionales hacia la acreditación en calidad, prestar mejor atención a los pacientes y sus familiares, y trascender aún más sus actividades al bienestar comunitario, como está contemplado en la misión de la institución. Esto significó un crecimiento del 61% y la creación de 155 empleos directos, fundamentalmente en personal asistencial.

La nueva sede cuenta hoy con 91 camas, una unidad de cuidados intensivos de adultos (diez camas), una neonatal (quince camas) y otra pediátrica (cinco camas), tres quirófanos, una sala de partos, un servicio de urgencias y servicios de apoyos diagnósticos.

Arquitectónicamente se buscó una estructura muy funcional, con un diseño de hotelería hospitalaria innovador, que incluyó amplios espacios y predominio de los colores rojo, verde o azul en las habitaciones, para transmitir compasión y tranquilidad a los pacientes. Su diseño no solo celebra la salud y la vida, sino que promueve la sostenibilidad y la conservación del medio ambiente.

Mudanza
Con el fin de ocasionar mínimos traumas en el funcionamiento de la antigua sede de la clínica y la atención a los pacientes, se desarrolló e implementó un plan de mudanza, coordinado por la alta dirección de la institución y el director de proyectos de la clínica, que involucró activamente a todos los miembros de la organización.

Este plan se dividió en cinco fases específicas e integradas, a saber:

Planeación y reconocimiento: seis meses antes de la mudanza se ubicaron y señalizaron en la nueva sede los sitios y puestos de trabajo, según lo planeado. Los coordinadores de los servicios administrativos y asistenciales organizaron varias visitas guiadas de los colaboradores, para mostrarle a cada uno su nueva ubicación, y así promover en ellos un sentido de pertenencia y apropiación.

Paralelamente se ajustaron los nuevos procesos asistenciales y administrativos, teniendo siempre en cuenta las sugerencias de los diferentes equipos, y se realizó la selección de los nuevos empleados, con base en competencias.

Como parte de la habilitación de los servicios se valoraron las necesidades de dotación, según las normas básicas fijadas por la legislación colombiana, y se realizó la evaluación, el análisis y la adquisición final de los equipos y las tecnologías requeridas para el adecuado funcionamiento de la clínica.

La construcción y la mudanza generaron altas expectativas en el personal de la clínica; para mantenerlos informados sobre los avances, se expidió un boletín semanal.

Veinte días antes de la inauguración y durante los quince días posteriores se organizaron más de cuarenta visitas guiadas a los clientes externos –diferentes grupos sociales y la comunidad en general–, y sus comentarios y recomendaciones fueron considerados en los ajustes finales de los procesos de atención.

Identificación de factores críticos: durante ocho semanas antes de la mudanza se revisaron todos los procesos, se realizaron las pruebas de carga y exigencia de la nueva infraestructura, y la verificación del funcionamiento de los equipos básicos de agua, alcantarillado, luz, ascensores, aire acondicionado, etc. Esta etapa fue liderada por el constructor, el coordinador de mantenimiento de la clínica y algunos proveedores, y se continuó durante el primer mes posterior a la mudanza.

Simulaciones y pruebas: en el último mes, equipos de trabajo interdisciplinarios se desplazaron a la nueva sede, para valorar de manera simulada las diferentes actividades de atención y hacer las recomendaciones y correcciones pertinentes. En total se registraron 154 observaciones o sugerencias por parte de los usuarios internos, las cuales fueron analizadas regularmente por la alta gerencia y sirvieron de base para la toma de decisiones finales por parte de los responsables de cada unidad o servicio.

En esta fase también se realizó un ajuste en la logística para la mudanza y se iniciaron las jornadas de limpieza y desinfección de las diferentes áreas. Concomitantemente se probaron los sistemas de aire acondicionado y las dos plantas eléctricas instaladas para atender contingencias en el suministro de electricidad, y se establecieron las restricciones a la movilidad, según las normas de bioseguridad pertinentes para cada área.

Mudanza física: para garantizar la continuidad y seguridad de la atención a los pacientes, y minimizar los riesgos, la dirección médica coordinó el desplazamiento de los elementos desde la sede activa, sin suspender las actividades cotidianas.

Las unidades de apoyo, como sistemas, admisiones y facturación, funcionaron simultáneamente en ambas sedes durante la mudanza. Los pacientes programados ambulatorios ingresaron a la nueva sede, mientras se otorgaban los egresos de los que estaban hospitalizados en la antigua; en ambulancias medicalizadas se trasladaron los pacientes estables de las unidades de cuidados intensivos. La última unidad asistencial en mudar fue la de urgencias.

Tres días después de iniciado el proceso, luego de arduas jornadas de trabajo en equipo y sin interrumpir la atención, en la nueva sede se laboró completamente. No se presentaron eventos adversos en los pacientes, ni accidentes de trabajo, ni daños en los equipos o en las instalaciones.

La antigua sede será destinada por los accionistas para otras actividades diferentes a los servicios de salud.

Aprendizaje de la experiencia: es importante hacer un seguimiento estricto durante todo el proceso de construcción, para evitar encontrar diferencias al final, que de no ser corregidas a tiempo generarían gastos innecesarios y pérdida de recursos.

Igualmente, es necesario realizar simulaciones, que incluyan la visualización virtual del edificio y sus espacios, y el análisis con base en problemas u otros elementos pedagógicos centrados en procesos planificados de atención y de gestión hospitalaria.

Es esencial el seguimiento diario y la supervisión permanente en cada una de las unidades, para desaprender procedimientos que se realizaban de rutina en la antigua sede y asumir el cambio con modelos innovadores y condiciones diferentes del servicio, centrados verdaderamente en la tranquilidad del usuario, como lo indica el eslogan institucional.

La asimilación de elementos diferentes a los que se tenían, tanto físicos como funcionales y tecnológicos, exige el máximo a todos los colaboradores.

Se requiere interacción permanente entre el personal de la clínica y los proveedores hasta varios meses después de realizada la mudanza. Es indispensable el soporte de los proveedores en la implementación de nuevos sistemas, como aires acondicionados, paneles solares, intercomunicadores, sistemas de información, suministro de gases, ambientación musical, filtros de alcantarillado, bombas de agua, plantas eléctricas y dispositivos médicos.

Conclusiones
La aplicación del ciclo del servicio PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Ajustar) es pertinente, y un pilar metodológico para obtener buenos resultados. Al planear es preciso hacer que la infraestructura siga a los procesos, y no al contrario.

Para la incorporación de la tecnología es importante hasta el más mínimo detalle. Por ejemplo, se adquirió una cama obstétrica, que finalmente no se adaptó a la antropometría de nuestra población; no se tuvo en cuenta ese “sencillo” detalle y se realizó una adquisición equivocada. Además de escuchar al especialista o profesional que usará la tecnología, se debe oír al usuario final, el paciente.

El proceso de mudanza y adaptación es una buena oportunidad para probar el actuar transdisciplinario, en cuanto a metodología, direccionamiento y exigencia, además de medir la capacidad de aprendizaje y desaprendizaje en la organización.

Una mudanza se constituye en una experiencia de desarrollo personal y profesional, en donde el talento humano se consolida como un grupo de valientes (léase “pensadores en grande, innovadores, atrevidos creativamente”) y de personas honestas en la búsqueda de suplir las expectativas de sus clientes, los pacientes, quienes reclaman seguridad, confianza y afecto.

Agradecimientos
Expresamos gratitud a las instituciones que nos transmitieron ideas y nos ayudaron a aclarar muchas de nuestras dudas e inquietudes: a la Clínica El Rosario, el Hospital Pablo Tobón Uribe, el Hospital General de Medellín, la Clínica CES y el CES Universidad, en Medellín, Colombia.

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