¿Cuál es el modelo de hospital ideal?

Hay innumerables respuestas para esta pregunta. Abajo, algunas posibilidades:

• Aquel que deja ganancias.


• El que tiene la ocupación promedio de camas por encima del 85% y un significativo número de cirugías.


• El que atiende todos los convenios de prestación de servicios.


• El que tiene el Cuerpo Médico mejor preparado.

Antes de evolucionar en la discusión sobre cuál o cuáles de las anteriores alternativas encajan mejor en su concepto de hospital ideal, invito al lector a responder a una pregunta básica y al mismo tiempo fundamental, pues puede definir no sólo los rumbos, sino también el éxito o fracaso del tema en cuestión: ¿Cuál es el core business de este hospital?

Vamos a desdoblar aún más esta pregunta, para que no queden dudas: ¿Cuál es el principal producto de este hospital? ¿En qué áreas de la medicina irá a operar? ¿Para cuál mercado estará disponible? ¿Atenderá a todos los estratos o apenas algunos específicos? ¿Atenderá a convenios de prestación de servicios? ¿Cuáles? ¿Prestará atención a los servicios de salud estatales o subsidiados? ¿En qué región de la ciudad estará instalado? ¿Cómo será el acceso? ¿Cuáles serán los obstáculos y dificultades que se espera encontrar?

Estas son preguntas cruciales en la concepción de un emprendimiento hospitalario. No pretendo discutir también asuntos relacionados al proyecto, construcción e inicio de la operación del hospital. Quisiera concentrarme en el concepto del negocio. Las preguntas presentadas en el inicio de este artículo sí son relevantes. Sin embargo, ganancia, ocupación, relacionamiento con convenios de prestación de servicios y dedicación/cualificación del cuerpo  médico serán más consecuencias de una buena planeación que fundamentos del emprendimiento en cuestión.

Antes que todo es necesario definir las áreas de la medicina sobre las cuales el hospital se enfocará. Por ejemplo, deseo actuar en cuatro grandes áreas, con énfasis en pacientes quirúrgicos, siendo ellas atención cardiovascular; cirugía general/abdominal; traumatología y ortopedia; y oncología. Listo, fue lanzada la piedra fundamental.

A partir de esta decisión, sugiero los próximos pasos o actividades:

1. ¿Cómo debe organizarse el cuerpo médico, piedra angular para el éxito de este negocio, de manera que este hospital sea rentable? Comienzo diseñando el plan director de medicina del hospital, llamado también core business. A partir de las cuatro grandes áreas de la medicina, describo y detallo la composición de los servicios y sus actividades específicas.  Cuanto más detallada es esta descripción, más correcta será la ubicación de los médicos en cada servicio, es decir, la exacta dimensión de la fuerza de trabajo necesaria para la operación del plan. También facilita la ubicación de todos los demás profesionales que hacen parte de lo que se denomina actividades asistenciales, pero no apenas de estos, también de aquellos con funciones operacionales y administrativas.


2. La conformación del plan comercial a partir de la etapa uno será tan eficiente como lo es la definición del core business y toda su base se origina del plan rector de atención. Si la decisión es atender a todos los convenios de servicios médicos es posible introducir una nueva forma de relacionamiento con las operadoras de medicina pre-pagada, usando la remuneración por procedimientos, lo que traería un valor agregado muy fuerte, contribuyendo para la eliminación de costos burocráticos y control innecesario que el mercado practica actualmente. Con seguridad, éste será un ingrediente importante para la respuesta a las preguntas iniciales, además de proporcionar una relación más tranquila y transparente entre el hospital y el cliente operador.


3. La gobernanza de este hospital a partir del negocio diseñado por áreas de la medicina será ejecutada con objetividad, una vez que los productos ya estarán previamente definidos y descritos y, así, los actores y coadyuvantes involucrados tendrán la exacta magnitud de lo que representan y sabrán cuáles serán los comportamientos necesarios para alcanzar los resultados esperados por el consejo administrativo.

Ciertamente el hospital con 250 camas actuando con un promedio de ocupación del 85% tiene grandes probabilidades de ser más rentable que otro con menor o mayor capacidad de camas. Sin embargo, su mejor desempeño no será debido al tamaño y a la ocupación y sí al acierto en las decisiones que resultarán en el modelaje del negocio.

¿Este es apenas un sueño?
Creo que no. Pienso que este es el camino ideal para un nuevo emprendimiento. Pero nada impide que se inicie una reflexión y se tomen decisiones y acciones que transformen las actuales entidades. ¿Será que estamos frente a una gran oportunidad en innovar definitivamente la gestión?

¡Comencemos a construir la diferencia!