Capacidad de respuesta anticipada: el éxito de hospitales TecSalud

Capacidad de respuesta anticipada: el éxito de hospitales TecSalud

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En México, el 27 de febrero se reportó el primer caso con COVID-19 y solo hasta el 30 de marzo, con un total de 1,094 casos confirmados, la Secretaría de Salud Nacional declaró estado de emergencia, suspendió por un mes las actividades catalogadas 'no esenciales' e invitó a la población a resguardarse en casa de manera voluntaria.

Por su parte y de manera anticipada a las medidas del gobierno mexicano, los hospitales privados adecuaban sus propios protocolos de atención. Así, para la primera semana de marzo, los hospitales San José y Zambrano Hellion de TecSalud, el Sistema de Salud del Tecnológico de Monterrey, tenían listo el Plan de contingencia COVID-19 para optimizar recursos, capacitar al personal, disminuir el contagio entre pacientes y médicos, y habilitar la infraestructura necesaria.

En diálogo con El Hospital, el Maestro Sven Boes, director general de hospitales TecSalud en Monterrey, habló sobre las prioridades de inversión, adecuación de espacios, servicios médicos y hasta trabajo coordinado con el gobierno local que tuvieron en cuenta, para desarrollar un plan estratégico con capacidad de respuesta suficiente ante las demandas de atención que exigiría la evolución de la pandemia, al menos, en la capital del estado de Nuevo León.

PRIORIDADES EXPANSIÓN  

EH: En medio de la incertidumbre mundial para atender la crisis ¿qué aspectos analizaron para desarrollar y poner en marcha su Plan de contingencia COVID-19, en tan corto tiempo?

Mtro. Sven Boes (SB): Efectivamente fue muy rápido, en 15 días logramos montar este plan con un comité estratégico conformado por la rectoría de TecSalud, vicepresidencia del Tec de Monterrey y los directores de operaciones, talento humano, finanzas, cadena de suministro, laboratorio, comunicación y enfermería. Debatimos en primer lugar, si era conveniente que los dos hospitales atendieran pacientes con COVID-19 y decidimos agrupar los protocolos de investigación, expertise y atención en uno solo para evitar contagios en ambas sedes.

El siguiente paso fue saber cuál de los dos hospitales y elegimos al San José, por ser más grande y porque podíamos seccionar muy bien los servicios médicos en cada torre para pacientes con y sin COVID-19. El tercer paso fue revisar nuestra capacidad para toma de muestras -que en promedio realizamos 120 al día- y al principio se hacían en las salas de urgencias de cada hospital, pero vimos que poníamos en riesgo a pacientes no infectados al compartir la misma área.

Ahí decidimos invertir en la instalación de módulos externos en los estacionamientos de los hospitales, y tendrían sala de espera con su respectivo distanciamiento de 1.5m entre sillas, área para toma de signos vitales, otra de toma de muestras y baños. Esto tomó 10 días y la estrategia fue muy atinada porque los pacientes circulaban muy rápido. Se les realizaba un cuestionario y un triage para determinar si eran candidatos a una toma de muestra para COVID-19 y si no era necesaria, se enviaban a casa, con el fin de no quedarnos sin pruebas y que se utilizaran en pacientes que realmente lo requirieran.

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A mediados de mayo, ambos hospitales habían tomado más de 2,300 pruebas detectando 160 pacientes positivos, de los cuales 40 fueron hospitalizados.

EH: ¿Qué cambios en infraestructura consideraron en las tres etapas del Plan de contingencia COVID-19?

SB: Cada etapa incluía la expansión de las instalaciones y cambios en los servicios que ofrecen los hospitales y se ejecutaría conforme aumenta el volumen de pacientes.

En la primera etapa construimos los módulos de diagnóstico y tomas de muestra en ambos hospitales. A su vez, al hospital Zambrano Hellion se trasladó toda la atención de obstetricia, neonatal y cunas. Por su parte, en el San José solo para atención de casos COVID-19, habilitamos un piso con 19 habitaciones para hospitalización y se dispone la unidad de cuidado intermedio también a pacientes positivos.

En la etapa dos, el quirófano adicional que adaptamos en el Zambrano Hellion se destina para cirugías ambulatorias y se habilita otro piso con 16 habitaciones para hospitalización de pacientes COVID-19. En la última etapa, que es en la que estamos ahorita, se concentran en el Hospital San José todos los casos COVID-19 que requieran hospitalización.

EH: ¿Cuántas camas y áreas para cuidados críticos adicionaron en sus hospitales?

SB: Nuestra meta era llegar a una capacidad para 160 pacientes hospitalizados y 50 pacientes críticos solo de COVID-19. Esta es una capacidad muy amplia considerando que aproximadamente el 20% de los casos confirmados necesita hospitalización.

En el Zambrano Hellion agregamos un quirófano y seis habitaciones que teníamos a la mano para cirugías ambulatorias. También tuvimos que abrir un tercer quirófano para labores de parto porque todas las pacientes se trasladaron a esta sede. En el San José adecuamos varios pisos, delimitamos los espacios con pacientes positivos y habilitamos más áreas de terapia intensiva de tal forma que, de tener 14 habitaciones de cuidado intermedio y 12 de terapia intensiva, prácticamente duplicamos la capacidad hasta tener 50 unidades. Además, adaptamos dos pisos para COVID-19 con telemetría.

ABASTECIMIENTO DE PRODUCTOS Y CONTROL DE PRECIOS

EH: ¿Cómo han trabajado con los proveedores para tener a tiempo los productos más demandados y escasos como EPP y ventiladores?

SB: Antes de que empezara la pandemia, compramos varios ventiladores para cambiar algunos pero ante la situación, los vamos a conservar. A la fecha tenemos 79 equipos de estos y son suficientes para las 50 camas destinadas a terapia intensiva.

La directora de la cadena de suministro está en nuestras reuniones diarias y con ella se coordinan las prioridades de adquisición de dispositivos, muestras, medicamentos y EPP. Afortunadamente no hemos caído en desabasto en ningún momento, gracias al compromiso mutuo con nuestros proveedores y que además, nos mantienen en primera fila para surtirnos. Por ejemplo, con Abbott que acaba de ser autorizado por la Comisión Federal para la Protección contra Riesgos Sanitarios (Cofepris) en México para vender unas pruebas rápidas de serología, fuimos los primeros en su lista para recibir estas muestras. En el caso de 3M, que tuvo que mover toda la venta de las mascarillas N95 a Estados Unidos y ya no surte en México, nos sigue vendiendo directamente estos productos y esas cosas sólo pasan si durante años se va construyendo una relación seria y de confianza.

EH: ¿Esa buena relación comercial ha permitido tener los mismos precios en esta pandemia o cómo ha sido la negociación? 

SB: Hemos visto mucho oportunismo de algunas empresas que quieren elevar demasiado los precios. Con algunos proveedores sí hemos sido consientes que, debido al aumento del dólar en más del 20% desde que empezó la crisis, si la materia prima o los productos requieren importación, el costo subirá. En este caso aceptamos un incremento razonable de precio, pero no le pueden pasar todo el impacto del costo total elevado al cliente.

Algo que funciona en México muy bien es que la mayoría de proveedores manejan 'precios de gobierno'. Entonces tenemos el mismo precio de estos dispositivos o demás insumos médicos que se venden al sector público.

INTEGRACIÓN DEL TALENTO MÉDICO

EH:¿Qué estrategias dedicaron para la estabilidad del personal en primera línea de atención?

SB: Normalmente la práctica de cada médico es independiente, pero viendo lo que pasaba en el resto del mundo, hicimos un cambio radical en el equipo médico creando tres grupos, cada uno conformado por un neumólogo, un intensivista y un internista para integrar conceptos y tomar mejores decisiones.

Adicional a la inversión en infraestructura y en compra de un gran volumen de elementos de protección personal (EPP), un tercer rubro de inversión que agregamos desde el principio fue un pago extra denominado 'Bono COVID' para aquellos colaboradores que deben portar el traje de protección especial un turno completo como enfermeras y médicos de UCI, al igual que auxiliares de limpieza, camilleros, terapia respiratoria y técnicos de laboratorio. También les brindamos transporte privado a su hogar o a los hoteles donde hicimos convenio para que puedan hospedarse quienes así lo prefieran.

EH: Con el traslado de servicios médicos y aumento de pacientes ¿planean tener más personal? 

SB: Por el momento no, esto lo veremos a medida que suba el número de pacientes. Hay una lista de espera de médicos voluntarios que están dispuestos a ayudarnos en caso de necesitar más manos si la situación se sale de control y tal vez ahí debamos contratar más personal de enfermería. Sin embargo, tenemos un modelo de trabajo en el que una enfermera atiende hasta cinco pacientes y un especialista médico puede ver hasta seis pacientes en UCI.

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Hemos capacitado a más de 250 enfermeras para áreas críticas y 94 enfermeras en uso de equipo de protección personal y manejo de paciente con COVID-19.

TRABAJO COORDINADO CON SECTOR PÚBLICO

EH: ¿Cómo ha sido el trabajo entre hospitales públicos y privados?

SB: La coordinación ha sido más estrecha con las autoridades de salud. Como miembros de la Asociación Nacional de Hospitales Privados, firmamos un convenio con la Secretaría de Salud Nacional para atender a pacientes 'no Covid' provenientes de hospitales de gobierno, inicialmente del 23 de abril al 23 de mayo, el cual se extendió un mes más ya que el sistema público se ha visto rebasado.

TecSalud firmó ese acuerdo porque somos solidarios, pero además con la convicción de que es un modelo de atención viable al que deberíamos migrar pronto. La verdad es que en México casi todos los hospitales privados manejamos alrededor de 65% a 70% de la ocupación, de manera que podemos subir 15 o hasta 20 puntos de ocupación, atendiendo a precios muy bajos y consensuados, pacientes del sistema público.

Por otro lado, todos los hospitales reportamos dos veces al día a la secretaría de salud del estado de Nuevo León y una vez al día al gobierno federal, el número de casos nuevos, muestras realizadas y cuáles son positivas, cantidad de EPP con los que contamos y cantidad disponible de pruebas, ventiladores o camas.

EH: Con este aprendizaje, ¿qué cambios en materia de inversión en salud y manejo de recursos cree que deberían realizarse?

SB: Definitivamente hay que seguir trabajando en sinergias entre instituciones públicas y privadas. Pero un gran foco de inversión está en servicios de telemedicina porque lo que hemos visto con esta situación es que la colaboración remota entre especialistas médicos y el seguimiento a distancia con los pacientes, ha sido cada vez más eficiente para optimizar el talento humano y los tiempos de diagnóstico.

No se trata de seguir construyendo hospitales y tener tecnología médica en abundancia, si no se tiene suficiente personal que lo pueda manejar. Los servicios de telemedicina con plataformas digitales robustas evitan la sobrepoblación en hospitales, así como la digitalización de la información con cada paciente promueve un seguimiento adecuado del estado de salud para tomar mejores decisiones y evitar costos adicionales en la atención médica asociada a complicaciones prevenibles.

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