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Noviembre de 2012 Página 1 de 4

Atención segura y de calidad a través del manejo de la operación hospitalaria

Gabriel Francisco Afanador

Modelo de gestión basado en el manejo de la variabilidad en la demanda para aprovechar la capacidad instalada y garantizar cumplimiento de la promesa de valor.

Para nadie es un secreto que la tendencia de los sistemas de salud a nivel mundial es la búsqueda del acceso al servicio para la totalidad de la población, garantizando una atención segura y de calidad al paciente y por último y no por esto menos importante, a un costo razonable.

Sin embargo, los medios de comunicación han venido publicando numerosos reportajes y videos de pacientes quejándose por la mala prestación de los servicios de saludy los problemas de seguridad (eventos adversos e incluso muerte) que tienen que afrontar en paralelo con su enfermedad.

¿Por qué existe entonces esta disociación entre lo propuesto por el sistema y la realidad que experimentan los pacientes?

Gran parte de los voceros de los hospitales defienden la tesis de que estos problemas se originan en la incontenible demanda por los servicios de salud que supera la capacidad de los hospitales para atender a los pacientes. En esta tesis se pueden identificar dos elementos principales: demanda y capacidad, conceptos que trataremos más adelante.

La promesa de valor al paciente en cualquier sistema de salud en el mundo suele ser la prestación de una atención segura y de alta calidad, lo que en la gestión hospitalaria se conoce como "Quality of Care". Si tenemos en cuenta los problemas y riesgos que están experimentando los pacientes al utilizar los servicios de salud, podemos inferir que algo está fallando en la entrega de esa promesa de valor. Esta situación nos lleva necesariamente al análisis del modelo de negocio del hospital como actor crítico del sector salud. Antes de comenzar con el mismo, presentaré los elementos de un modelo de negocio y expondré su importancia en la creación, entrega y captura de valor para el hospital.

Toda empresa (en este caso el hospital) que desee permanecer en el tiempo deberá definir su promesa de valor al cliente (en este caso el paciente). Así mismo, debe diseñar los procesos y garantizar la disponibilidad de los recursos necesarios para entregar la promesa a su cliente. Una vez el cliente percibe el valor (beneficios) de la oferta entregada, responde adquiriendo sus productos y/o servicios. A través de estas ventas es como la empresa logra capturar valor (ganar dinero) y sobrevivir en el tiempo. En resumen, un modelo de negocio se compone de cuatro elementos principales1: la promesa de valor al cliente, los procesos y los recursos necesarios para entregarla y la fórmula de rentabilidad que define la empresa (el hospital) para ganar dinero.

Por lo tanto, si la promesa de valor al paciente se está incumpliendo, debemos enfocar nuestro análisis en los procesos, los recursos y la fórmula de rentabilidad del hospital.

Los procesos del Hospital
Un proceso, también conocido como Operación, se define como el conjunto de actividades que se realizan para transfor mar entradas (inputs) en salidas (outputs)2. A modo de ejemplo (ver gráfica 1 ), a un paciente enfermo (entrada) se le realizan una serie de actividades (valoración inicial, cirugía, hospitalización, etc.) para luego salir del hospital en una mejor condición de salud (salida).

Con el fin de brindar una atención segura y de calidad al paciente, el hospital debe disponer de los recursos necesarios para prestar de manera correcta y oportuna el servicio.

Así mismo, la disponibilidad de recursos dentro del hospital depende en gran parte del conocimiento que se tenga sobre la demanda de pacientes. Si la demanda no es considerada en el diseño de los procesos, es muy probable que no se cuente con los recursos necesarios para llevar a cabo las actividades de la Operación, limitando de esta manera su ejecución e impactando el desenlace clínico (output) del paciente (ver gráfica 2 ).

Con el fin de ilustrar mejor al lector, pensemos en un paciente que ingresa al hospital a través del Servicio de Urgencias por presentar una descompensación aguda de su Insuficiencia Cardiaca. Supongamos que el paciente (entrada) requiere ser hospitalizado en la Unidad de Cuidados Intensivos (UCI) pero en ese momento el hospital no dispone de camas (recurso) en esa unidad. En estas circunstancias, el paciente deberá ser remitido a otra institución o en caso contrario, tendrá que esperar a que se libere una cama en la unidad o ser hospitalizado en otro servicio dentro del hospital, situación que no será la ideal para su condición clínica. Por lo tanto, no disponer de los recursos necesarios para llevar a cabo los procesos hospitalarios, deteriora la atención del paciente y aumenta su riesgo clínico.

Acerca del autor

Gabriel Francisco Afanador

Médico General de la Pontificia Universidad Javeriana, Bogotá, Colombia. Magister en Dirección de Empresas (MBA) del Inalde Business School. Egresado del Programa “Managing Hospital Operations” con el Institute for Healthcare Improvement (IHI) de Boston, EE.UU. Cargos operativos y directivos en empresas comercializadoras de equipos médicos de alta tecnología.
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