Seis Sigma, una estrategia de mejoramiento aplicable en salud

La necesidad creciente de las empresas de gestionar su procesos y basarse en datos para la toma acertada de decisiones, ha permitido que “Seis Sigma”, una iniciativa creada para disminuir defectos en los productos con más de 20 años de desarrollo, se haya convertido hoy en toda una filosofía de mejoramiento continuo y una forma diferente de enfrentar los retos crecientes del mercado.

Una empresa que quiere obtener productos con "cero defectos", refleja su deseo permanente de mejoramiento y de tomar decisiones acertadas para lograrlo. Este tipo de organización no permite la manipulación inexperta de los procesos y busca de manera continua conocer las necesidades y expectativas de sus clientes, para dirigir sus esfuerzos a satisfacerlas y lograr procesos óptimos en el desarrollo de sus productos y servicios, con máximo 3,4 defectos por cada millón de oportunidades; es decir, un nivel de calidad Seis Sigma.

A finales de los años 80 Motorola enfrentó una crisis en la calidad de sus productos, con el consecuente incremento en las solicitudes de garantía por fallas de los equipos. Realmente, la competencia japonesa estaba acabando con ellos. Fue entonces cuando el ingeniero Bill Smith, de la división de comunicaciones, introdujo el concepto de “Seis Sigma” como una metodología que se basa en la estadística, en la que se comparan los productos con las necesidades y especificaciones del cliente, para determinar cuál es el número de defectos presentes en ellos y tomar las medidas para disminuir a un nivel mínimo la cantidad de errores [1].

Smith planteó que en la medida que se controlara el proceso de producción, surgirían menores problemas de calidad, se obtendrían productos finales con menos fallas y, por tanto, un menor número de reclamos y un incremento en las ventas. Esta nueva forma de evaluar la gestión y concebir la calidad llevó a Motorola a ganar el premio Baldrige de calidad en 1988, y a ahorrar cerca de mil millones de dólares [3].

Ante los beneficios demostrados en Motorola por Smith y Bob Galvin, el CEO de la compañía en ese momento, y el convencimiento e impulso de personas como Jack Welch, CEO de General Electric, y Larry Bossidy, de Allied Signal, el concepto se difundió rápidamente a otras empresas, como Honeywell y Bank of America. Desde entonces ha evolucionado de una simple herramienta de medición de defectos a toda una filosofía de mejoramiento continuo, que se basa en hechos y datos, y se orienta a garantizar procesos controlados que generen productos con “cero defectos”, la fidelidad de los clientes, la reducción de los costos de producción y el incremento en los ingresos.

Aunque se han propuesto varias definiciones para “Seis Sigma”, desde herramienta de procesos hasta cambio cultural empresarial, no es una panacea. Es una estrategia de mejoramiento que aplica de manera juiciosa metodologías basadas en hechos y datos, para el análisis de problemas y la implementación de acciones de mejora, que ha demostrado resolver las causas raíz encontradas con ella.

Herramientas como Paretos, gráficos de series de tiempo, gráficos de control, análisis de regresión y análisis de causas raíz, todas ellas de uso común en Seis Sigma, tienen al menos 30 años de aportar información a los gestores de las teorías de ingeniería de la calidad.

Seis Sigma, como estrategia, no solo busca mejorar los ingresos de la empresa sino también asegurar la calidad de los procesos y satisfacer a los clientes con productos y servicios de excelente calidad. Por esto se enfoca en tres campos de acción: la satisfacción del cliente, la reducción en los tiempos de ciclos y la disminución de defectos.

Como consecuencia de la aplicación de esta estrategia se obtiene, además de los beneficios económicos y de satisfacción del cliente ya mencionados, la normalización de los procesos, que permite una producción más eficiente y limpia y, en general, un cambio de mentalidad empresarial, en la que la toma de decisiones se realiza después del análisis de los resultados y lleva a la empresa a niveles de talla mundial [2].

La estrategia se desarrolla por medio de proyectos de mejoramiento que cuentan con el decidido liderazgo de la alta gerencia, y que al ejecutarlos demuestran beneficios económicos en periodos de seis meses. El método de selección de estos proyectos Seis Sigma incluye criterios de priorización, como que sea estratégico para la organización, que cuente con el apoyo de la dirección, que se pueda obtener información base para evaluar la situación actual, además de que genere ingresos. Lo ideal es que en el futuro toda la organización piense en Seis Sigma como la forma habitual de gestionar sus negocios y apoyar la toma de decisiones.

Para integrar cada proyecto sigma se seleccionan aquellos empleados que han demostrado capacidad de análisis de datos, afinidad por las actividades en equipo y alto compromiso con la organización. El grupo de trabajo lo forma

el Dueño del proceso, quien es el directo afectado con el problema y se beneficiará con los resultados obtenidos; por lo mismo, será el responsable de verificar que las acciones de mejora que se instauren son las establecidas, y que estas no serán modificadas sin basarse en los resultados validados en otros análisis.

Un Promotor, que facilita la gestión del equipo. Es, por decirlo de alguna manera, el gerente administrativo del proyecto, y se espera que él asegure los recursos necesarios para el logro de los objetivos.

El Master Black Belt, quien lidera dentro de la organización Seis Sigma y es consultor interno de proyectos. Deberá presionar para el cumplimiento de los cronogramas y objetivos, además de consolidar y demostrar los resultados de los proyectos desarrollados.

El Black Belt hace las veces de gerente técnico. Por su capacidad de análisis y su entrenamiento en herramientas avanzadas, deberá cerciorarse del adecuado manejo técnico de los datos y dirigir el grupo de Green Belts. Se dedicará con exclusividad al proyecto [4].

Green Belts son los facilitadores del equipo. Reciben entrenamiento en las técnicas básicas de Seis Sigma y se pueden dedicar al proyecto de forma parcial [4].

El término Sigma
La terminología que se emplea en Seis Sigma, tan diferente a la empresarial, fue adoptada como un símbolo de disciplina y mejoramiento continuo.

Sigma es una medida estadística de variación, que indica el número de desviaciones estándar en una distribución normal, que caben dentro de los límites de especificación fijados por el cliente. Entre más pequeña es la desviación, habrá un mayor número de sigmas en el intervalo y será menor la cantidad de defectos. Defecto es todo producto o servicio por fuera de los límites de especificación fijados [1, 2, 3].

Un nivel sigma de seis (6σ) representa 3,4 defectos por cada millón de oportunidades; es decir, un nivel de desempeño adecuado de 99,9997%. Cada vez que se incrementa el nivel sigma se reduce el número de defectos, y el área susceptible de mejoramiento también es menor y más difícil de alcanzar; por esto es común encontrar el término de cuasi perfección cuando se hace referencia a Seis Sigma [1, 2].

Es importante entender lo que representa un nivel sigma y el beneficio de mirar esta medición como una forma de comparar el desempeño de diferentes procesos. Por ejemplo, un desempeño de 99% representa un nivel sigma de 4, es decir, 6210 defectos por cada millón de oportunidades. Probablemente, si se habla de la fabricación de camisas, este nivel de desempeño podría ser aceptable, pero si este fuera el nivel sigma de anestesia, ¿cuántos de nosotros nos someteríamos a un procedimiento anestésico?

La aviación comercial mantiene niveles de calidad calculados en 6,5 sigmas en sus procesos de transporte aéreo, y cercanos a 3 en los de transporte y manipulación de equipaje. ¿Quién se arriesgaría a viajar en una aerolínea con un 99% de desempeño y 6210 accidentes fatales por cada millón de vuelos, teniendo en cuenta que diariamente hay alrededor de 49000 vuelos comerciales en todo el mundo?

El nivel sigma, entonces, se relaciona con la cantidad de oportunidades de defecto que puede presentar un producto. No es lo mismo el número de posibilidades de defectos que se pueden presentar durante la fabricación de una máquina de anestesia, que los posibles defectos en la fabricación de un otoscopio. El nivel de calidad intrínseco en la fabricación de la máquina de anestesia debe ser muy superior al del mismo otoscopio, por las consecuencias que acarrearía un defecto en su funcionamiento.

En un servicio, las oportunidades de defecto no solo se encuentran en los procesos de la prestación propiamente dicha, sino también en los momentos de verdad de los ciclos de servicio. Aunque no se espera buscar niveles sigma en todos los procesos de una organización, en las empresas que prestan servicios de salud, buscar un nivel de calidad 6σ no debería ser un objetivo opcional sino un deber ser de todos los procesos de atención de pacientes.

Seis Sigma se basa en tres metodologías, que facilitan que los logros en el mejoramiento y mantenimiento de la calidad permanezcan. La primera se refiere al mejoramiento de los procesos propiamente dichos; la segunda, al diseño de los productos o los servicios para Seis Sigma, y la última, al mantenimiento de los logros a través de la gerencia de procesos.

El mejoramiento de los procesos utiliza un método que se basa en la aplicación del ciclo DMAIC (de Definir, Medir, Analizar, Implementar mejoras y Controlar).

Definir es establecer claramente el objetivo del problema que se pretende mejorar, el alcance y la importancia de este proyecto para la organización.

Medir es determinar la situación actual del(los) proceso(s) que se van a evaluar y establecer una línea de base, además de conocer las necesidades del cliente con respecto al producto y determinar el grado de cumplimiento actual.

Analizar se basa en los resultados obtenidos de los datos encontrados, para identificar la causa-raíz del problema.

Implementar mejoras incluye definir las acciones de mejoramiento que han probado su efectividad para atacar la causa raíz.

Controlar implica asegurar la implementación y seguimiento de las mejoras, y comprobar y cuantificar los resultados.

Seis Sigma representa hoy, igual que hace veinte años, una forma válida de gestionar las organizaciones que, en conjunto con otras estrategias, como Lean, han demostrado resultados favorables desde el punto de vista financiero y en la satisfacción del usuario.

Son muchas las empresas prestadoras de servicios de salud que han incursionado en el campo de Seis Sigma con beneficios cuantificados, aplicados en diferentes áreas de atención, como formulación y dispensación de medicamentos, reducción de tiempos para la oportunidad de citas médicas, disminución de costos en los insumos y reactivos que se utilizan en los laboratorios clínicos y en las salas de cirugía, e incluso, descenso en la facturación de cuentas médicas para las empresas aseguradoras.

Para lograrlo, tan solo se requiere del convencimiento de sus beneficios y de persistir en los objetivos por encima de lo “urgente”, que en la actualidad toma la mayor parte del tiempo de los directivos en las organizaciones. El beneficio adicional de aplicarlo es que en el futuro la empresa experimentará un cambio cultural y podrá contar con personal que tome decisiones con base en hechos y datos.

Finalmente, Seis Sigma no es una moda más de herramientas gerenciales; es una filosofía de gestión, una forma de pensar de toda la organización y una manera rápida, eficaz y rentable de lograr los objetivos propuestos. El apoyo irrestricto de la alta gerencia es fundamental para su permanencia y diseminación, en busca de que de una manera rápida Seis Sigma se incorpore en el diario vivir de la empresa.

En una segunda parte revisaremos cómo esta estrategia se ha aplicado en diferentes empresas dedicadas a la prestación de servicios, particularmente en áreas dedicadas a la atención en salud, y los logros que se desprenden de la normalización de los procesos y la toma de decisiones basada en hechos y datos, los cuales les han permitido encontrar el anhelado sueño de prestar servicios con cero defectos.