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Abril de 2019

Ministerio de Salud de Brasil y Hospital Sirio-Libanés implementan metodología Lean en emergencias

El objetivo de la iniciativa es reducir el hacinamiento y mejorar la atención en las urgencias y emergencias de hospitales públicos del Sistema Único de Salud.

La metodología de Mejora de Procesos Lean ha ganado adeptos en el sector de la salud. Una de las más recientes adhesiones es del Ministerio de Salud que elaboró el proyecto "Lean en las Emergencias", con implementación del Hospital Sirio-Libanés. Los objetivos de la iniciativa fueron reducir el hacinamiento en las urgencias y emergencias de hospitales públicos y filantrópicos y mejorar la atención prestada por unidades de urgencia y emergencia del Sistema Único de Salud.

El proyecto, parte del Programa de Apoyo al Desarrollo Institucional del SUS (PROADI-SUS), fue aprobado para el trienio de 2018 a 2020. La meta es establecer la metodología Lean en 100 hospitales. Hasta el pasado mes de octubre, 30 hospitales ya habían sido seleccionados para participar.

En la fase piloto, o ciclo cero, que ocurrió de agosto a diciembre de 2017, el proyecto se puso en funcionamiento en seis instituciones públicas de salud esparcidas por Brasil. Durante ese primer período, el equipo especializado del Sirio-Libanés, compuesto por médicos y especialistas en Lean, entrenó al personal de los hospitales y ayudó en la implementación de mejoras para garantizar agilidad y eficiencia en sus procesos.

"Iniciamos los trabajos con una fase que llamamos Intervención, en la que vamos físicamente a los hospitales durante seis meses. En cada visita, impartimos una clase sobre alguna herramienta de Lean y su aplicación práctica. Después, nos quedamos más de 12 meses evaluando los resultados del hospital", comenta Ana Carolina Albuquerque Brasil, gerente de Proyectos Lean del Sirio-Libanés.

Después de esta etapa, el proyecto se divide en cuatro momentos. En el primero, llamado Diagnóstico, se realiza un análisis de volumetría del hospital, en la cual se ponderan diferentes indicadores de gestión. Además, también se trabaja una matriz de stakeholder, en la cual se evalúan las personas que participan en la iniciativa y cómo crear condiciones y más oportunidades para promover cambios en los procesos.

En el segundo momento, denominado Medición y Análisis, se utilizan herramientas como:

  1. Mapa de flujo de valores, para entender el flujo del hospital y el que tiene valor agregado o no en la visión del cliente
  2. 5S, que ayuda a crear la cultura de la disciplina, identificar problemas y generar oportunidades para mejoras
  3. Diagrama de espagueti, que busca entender los caminos recorridos por el paciente desde su llegada hasta la alta.

La tercera fase cuenta con las herramientas de gestión aplicadas 5W2H, a través de la cual se identifican qué actividades necesitan desarrollarse, quién va a realizarlas y cómo y cuándo se harán. Por último, en el cuarto y último momento, denominado Control, se hace la medición de los indicadores del hospital.

Francisco Figueiredo, secretario de Atención a la Salud, afirma que el principal resultado es la percepción de la mejora del sistema tanto para los pacientes como para los colaboradores. "No es sólo un cambio de proceso, sino de cultura de las instituciones, de una visión que va más allá del hospital. Necesitamos que toda la red esté integrada y alineada en la cuestión de la calidad asistencial. Para ello, hay que seguir disminuyendo el hacinamiento, reduciendo los desperdicios. El ciudadano percibe la mejora, los colaboradores trabajan mejor en ambientes más agradables y los gestores entienden que es posible hacer más para ese cambio de procesos", manifiesta.

Un ejemplo práctico de estos resultados es el del Hospital Metropolitano Odilon Behrens, en Minas Gerais, que participó en el ciclo cero del proyecto. Para Danilo Borges Matias, superintendente del complejo hospitalario Odilon Behrens, uno de los principales beneficios traídos por la metodología Lean fue la implementación en el Fast Track de la Unidad de Pronto Atención (UPA). "Dividimos el flujo de atención entre los pacientes de menor complejidad, que demandan menos recursos, y aquellos que son más graves y necesitan más atención del equipo", explica.

El superintendente aún especificó que el primer trabajo se centró en los pacientes clasificados como verdes en el protocolo de Manchester, los cuales representan casos poco urgentes. "Atendemos, en promedio, a 12 mil pacientes al mes en la UPA Noroeste; 8.000 son de clínica médica y el 65 % de ellos son verdes. Con los cambios en los procesos, el tiempo de espera para atención de estos pacientes cayó de 3 horas a 1 hora y media. Esto se reflejó también en el tiempo de los amarillos, que cayó de 1 hora a 30 minutos. Los resultados son palpables, y las mejoras se alcanzaron desde la implementación de la metodología ", puntualiza.

La lista de feedbacks positivos es larga y el Lean en las Emergencias pretende proporcionar aún más beneficios. En septiembre pasado se lanzó la comunidad Lean en las emergencias, una plataforma creada para ampliar el conocimiento y poner a disposición las herramientas para los hospitales que no participar en el proyecto. Ana Carolina Albuquerque Brasil destaca el orgullo del Sirio-Libanés en participar de esa iniciativa. "Queremos un ambiente público y único de acciones y proyectos de éxito y de conocimiento de Lean. Mejorar la salud pública del país forma parte del propósito y de la misión del Hospital Sirio-Libanés, que es compartir conocimiento y promover la gestión y la excelencia en atención del pueblo brasileño. Cuando vemos los resultados, entendemos que ese es mucho más que un proyecto", finaliza Brasil.


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